简易：
只有不断地寻求
最简单最有效的内外交易结构，
才是最有效的商业模式。
不易：
总体交易成本最低，
这是不变的：
变易：
市场交易成本和所有权交易成本
总是不断变化，
企业也需要不断变化以寻求最优解。
《易模式》没有枯燥的理论，有的是实用的思想和方法，它能为你构建有效的商业模式提供全新的借鉴和对比。
——红杉资本创始合伙人沈南鹏
在对标中产生最适合的商业模式，在变异中设计最有效的商业模式，这是《易模式》的核心。
——如家酒店集团CEO孙坚
商业模式的竞争，本质上是一场自然选择的过程。变易的适应性，不易的是竞争力，简易的是方法论。“三易”很好地解决了商业模式的本质问题。
——第一财经传媒有限公司总经理、《第一财经日报》总编辑秦朔
商业模式创新之道，非常道，故不容易道。三易理论，如同《易经》，虚实相交，隐约见道。
——长江商学院副院长滕斌圣
在过去两三年里，“商业模式”一词（business model）逐渐退去了神秘色彩，它被滥用了，也被误解了。可以毫不夸张地说，无论是企业管理层，还是新闻媒体或分析家，在大家把商业模式挂在嘴上的时候，并不十分清楚商业模式到底是什么含义。当一个社会人人都开口闭口谈商业模式的时候，也就是商业模式开始出问题的时候了。那么，商业模式到底是个什么东西？本书通过引用、分析知名企业的商业运作模式，力求将商业模式的概念、内涵及如何运作，清晰、简练地呈现给读者。本书适用于各界商业人士参考阅读。
目录：
第一章何为商业模式？
一、真的“一模就灵”吗?
当人们在谈论商业模式时，究竟在谈论什么?
确立商业模式
二、说清楚商业模式——用三张A4纸足够了
三、商业模式的九大核心要素
商业模式包含的要素
四、创新和资源匹配——商业模式的灵魂
五、商业模式的“三易”
易与商业模式
三易
案例：生态家是如何创造易模式的?
生态家易模式的三个特征
生态家易模式的四个要素
第二章在对标中产生最合适的商业模式
一、追赶型商业模式
案例——超人VS飞利浦：在错位竞争中角逐
二、并驾型商业模式
案例——欧普VS雷士：产品与渠道双雄角力
三、超越型商业模式
案例——如家VS锦江之星：谁会领跑?
四、蛙跳式商业模式
案例——奇瑞与吉利：国产车第一品牌的博弈
五、核变式商业模式
案例——友邦VS奥普：花开花落
六、鸡杂式商业模式
案例——上岛：超越星巴克了吗?
七、前向一体化商业模式
案例——文峰VS永琪：谁会胜出?
八、后向一体化商业模式
案例——丽婴房VS好孩子：新老对手争天下
九、横向一体化商业模式
案例——开元VS锦江：两强争霸
十、前后向一体化商业模式
案例——天福VS竹叶青：殊途同归
第三章在变异中设计最有效的商业模式
一、老产品，新渠道
案例——来伊份：瓜子也可以专卖?
二、老产品，新卖法
案例——文峰：美发店的吸金术
三、新产品，新渠道
案例——车保姆：洗车店靠什么赚钱?
四、新产品，新卖法
案例——喜福来红蛋，红遍上海滩
五、老产品，老渠道，新卖法
案例——小书店打败当当网
六、老产品，新渠道，新卖法
案例——平安车险，一招打天下
一、真的“一模就灵”吗?
商业模式，真的“一模就灵”吗?
商业模式似乎什么都是。当一个社会人人都开口闭口谈商业模式的时候，也就是商业模式开始出问题的时候了。
我们听到的商业模式有B2B模式、B2C模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，不一而足。然而，在我们看来，这些都不是严格意义上的商业模式。
商业模式什么都是，就成了什么都不是，由此产生的混乱使其失去了对企业经营的指导意义。所以，非常有必要澄清一下究竟什么是商业模式。
当人们在谈论商业模式时，究竟在谈论什么?
当人们谈论商业模式的时候，实际上他们是在讲以下三件不同的事情。
1.商业模式的组成部分
比方说收入模式（广告收入、注册费、服务费），向客户提供的价值（在价格上竞争、在质量上竞争），组织架构（自成体系的业务单元、整合的网络能力），交易流程（拍卖、反向拍卖）等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部。
由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值、新渠道组合和新收入模式等方面。很多人误将这些商业模式的“零部件”叫做商业模式。
2.企业的运营机制
运营机制指的是一个企业持续达到其主要目标的最本质的内在联系。企业以盈利为目的，它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润。既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争，那么一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段——吸引客户、雇员和投资者，在保证盈利的前提下向市场提供产品和服务。在这种情况下，商业模式的零部件中只有属于这一基本内在联系的部分才被包括进去，所以，此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样。我们把这样的运营机制叫做运营性商业模式。
3.对运营机制的扩展和利用
在运营性商业模式的基础上更进一步，表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的，我们称其为策略性商业模式。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识；策略性商业模式对其加以扩展和利用。
综上所述，只有后两种才算得上是真正的商业模式。
根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足以下两个必要条件：
第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。
第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
下面我们用环球轮胎公司（设想有这么一家生产汽车轮胎的公司）的例子来说明运营性和策略性商业模式。1990年，环球轮胎的运营性商业模式如图1?1所示，它主要向客户提供三方面的价值。
（1）针对高端顾客。公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品品质的顾客，其主要渠道是提供高水平服务的独立经销商或公司所属的经销商，并辅以强化公司优质品牌的广告攻势。由于公司在研究开发方面的力度，这一品牌在技术上优于业界的其他品牌，环球轮胎因而能够在这一细分市场卖出好的价格。
（2）OEM销售。公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商，用于新出厂的高档轿车。这一板块的产品价格和产生的利润要比卖给高端消费者低得多，但能够大大增强环球轮胎的品牌形象。
（3）针对低端客户。环球轮胎同时通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌。这一板块的利润率同样不高，但是其巨大的销售量足以使公司在生产和物流方面保持有效的规模。
这一运营性商业模式的结果是，通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势，使环球轮胎获取可观的利润。
从环球轮胎的例子可以看出，运营性的商业模式不但要有内在联系，而且这些内在联系还是互动的，一环扣一环，环环呼应。去掉任何一个环节或者对其作出改变，都会使整个结构发生大的变化。
如前所述，运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识；策略性商业模式对其加以扩展和利用。1999年，环球轮胎公司采取了如图1?2所示的策略性商业模式，它将公司所达到的生产规模——行业领先的生产规模加以发挥和利用，通过增加生产规模和降低成本来做文章。
