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德鲁克的管理课百年经典十五讲

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所属类别：经管励志

书号：9787564043445

书名：德鲁克的管理课百年经典十五讲

作者：何斯特著

丛书名：

出版日期：2011年3月

规格：国际32开

市场价：32元

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来听彼得·德鲁克的经典管理课，成为他下一个传奇学生。

人事管理

人事管理是卓越的领导者的必修课

“人力是一种成本”

在和德鲁克相处的时间里，我清楚地看到，这套他50年前就提出的“人力资源”说，至今仍属于他管理思想体系中的重要部分。他了解人力资源的价值所在，这一整天的不少时间，他都在解释自己借助人力资源，在漫长的人生之旅中创造一门新的学科（尽管，他很快就承认，刚从事咨询工作时，并没有想到会做这样宏大的事情）。

他知道自己最大的贡献——他最大的优势——赶在还没有整合管理知识前创造了这门学科。“所以，我真正做的……按系统化的形式来说，（就是意识到）管理是一种新的社会制度。”

一种新的制度中，“传统的人力管理方式并没有把人力当做一种资源，而是看做是成本，我改变了这种局面。”德鲁克说。

传统人力管理阶段，人力管理把人看作一种成本。工人往往从事事务性操作，“管理者认为人事管理只是一项技术含量低、专业性差的活动，无法与生产、财务和销售工作相提并论。”德鲁克认为，人力管理方式很少涉及企业高层战略决策，没有需要“创新和前瞻性思考的东西”。

同时，企业将工人视为一种成本负担，将工人角色物质化，工人与企业的关系属于“单纯的雇佣关系”，工人的发展跟企业没有直接的关系。企业支付工人薪酬，工作做好分配好的工作，并不需要进一步思考自己的发展以及对公司的影响。“企业和员工相互之间没有归属感和信任感。”

人才是资源

“1954年是我的‘Good luck on’（好运年）。那一年，我出版《管理实践》，提出了一个全新的概念——目标管理。将管理学开创成为一门学科，从而奠定我今天的地位。同是在那一年，我提出了‘人力资源’这一概念，改变了传统的人力管理方式。”

我想1954年，对德鲁克来说，具有非同凡响的意义的一年，他将这一年作为“Good luck on

”。

德鲁克认为管理具有更宽泛的3个职能：

管理企业；

管理其他经营管理人员；

管理员工及其工作。

人力资源管理实际上同财务、生产、市场等其他管理职能一样重要，却往往被人忽视。它包括所有的人事管理、劳资关系处理、员工关系协调以及人员开发。与传统人事管理相比，人力资源管理呈现出许多变化。

“传统的人力管理方式以“事”为中心，这是具有时代限制的。在新知识时代，应该以“以人为本”的管理模式。”德鲁克认为，创新能力成为企业生存发展的关键因素，知识、技术成为企业发展核心，人力资源成为企业的第一资源。

德鲁克认为，人力资源管理更着眼于未来。传统观念把“工人管理部门看成是纯消费部门”，因而对人力支出也是尽可能减少。人力是一种资源，人力资源管理的重点应放在开发人的潜在能力上。管理者“以投资的角度看待培养人才、激励人才和开发人才，它谋求的是在可以预期的计划期内投入产出的最佳值和最佳方式，它是谋求企业发展的潜力的投资，更具长远性和增值可能。”

不被个体所左右

德鲁克说：“没有任何决策所造成的影响和后果，比人事决策更有影响。”

德鲁克认为，人事决策必须进行仔细的考虑、认真的讨论，并结合具体的特点，采取行之有效的措施。

“人力管理是困难的，工人拥有着复杂的属性，没有哪个管理者敢说自己真正运用好了自己的工人，即使是一个士气高涨的团队，人的价值也较少被开发。”德鲁克说，企业结构、开发渠道、员工绩效考核以及“几乎所有的管理工具似乎更多地利用员工的属性”。

“工人拥有的智慧、如何利用每一个工人的智慧、如何管理这些智慧，这不是能够简单回答的.”商业竞争归根于知识的竞争，是企业人力资源的竞争，虽然员工个体的智慧对企业整体竞争力的贡献是偶然的，但“对团队整体智慧管理的投入能够提升企业汇集每个员工的智慧的能力，最终形成企业智慧优势”。

你是最优秀的伯乐吗

人事决策

“1942年，我受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。在研究过程中，我建议通用总裁多纳森•布朗关注人事方面的决策。事实上，他采纳了我的建议。“德鲁克说。

采纳了德鲁克的建议，布朗从来不在问题第一次提出时就做决定。他通常先花几个小时做一个初步判断，然后，他将问题搁置一边，隔几天甚至几星期后，再拿出来重新考虑，而且不会受第一次判断的影响。他往往要这样反复考虑好几次。用人谨慎的多纳森•布朗说：“我第一念就想到的人选，往往不会是最适当的人选。我总要反复再三，才做最后决定。”

人事决策都要花费连续几个小时的不受打扰的时间才能讨论决定。因为任何人都很难完全合乎组织所要求的条件，而人又不是可以随意修整与更改的。最多，人不过是“大致符合要求”而已。

德鲁克认为，人事决策是组织里根本的，或者说惟一重要的管理。人决定了组织的绩效能力。“没有一个组织能比它的工人做得更好，人力资源所产生的成果决定了整个组织的绩效。” 而这取决于基本的人事决策——

“雇用谁、解雇谁、调动谁、提拔谁。”

人事决策水平的高低不仅决定了组织是否能够规范地运转，而且也决定了它的使命、价值观和目标对于工人而言是实在、有意义的，还是仅仅意味着人际关系和花言巧语。

“如果哪个管理者自认为是优秀的评判者，并以此为出发点来进行管理的话，他势必要犯最为严重的错误。”

在人事决策方面几乎万无一失的卓越管理者，往往会遵循这样一个简单的前提“自己不是别人的评判者。”他们致力于用诊断的程序来做决策。

德鲁克以医生举了个例子，“医学界最头疼的问题是那些自认为聪明、眼力很好的医生。这些医生应该学会不要仅仅依靠他们眼睛，而是要依据程序对病人进行诊断；否则他们就有可能给病人带来严重的后果。”

管理者也必须明白：不能仅仅依靠个人的见识和学问来作评判，而要老老实实地采用一个例行的、枯燥的但却谨慎的程序。

自我管理

德鲁克认为，知识是人和企业的基础资源，而拥有知识的人便是企业最重要的资产。因此，管理者必须善于自我管理。

“自我管理的关键是充分调动自身的各种调节功能，通过发现优势准确定位自己，并且遵从自身的价值观，激发自身的潜能。”德鲁克说。

卓有成效的管理者都是善于发现自我优势、善于利用自己的优势做事、坚持自己的价值观、注重奉献并且善于利用时间的人。

管好自己的前提是“认识你自己”。“认识你自己”是一个古老的哲学命题。

“有人也许会问，‘难道我们对自己的认识还不够清晰吗？难道认识自己就那么重要吗？’人崇拜技术、追逐利益，却越来越不了解自己，不知道自己需要什么，不知道自己该怎样发挥优势并获得成功。”

德鲁克说：“人，只有充分地了解自己，才能管理自己；而只有真正地管理自己，才能管理别人。”

德鲁克认为，在当今社会，知识是人和整个社会的基础资源，而拥有知识的人便是这个时代最重要的资产。在这个变革的时代，知识工作者的工作期限已经超过成功企业的平均寿命。知识工作者必须重新认识自己，而企业也必须改变自己的职能。企业要充分促使知识分子发挥其作用，将知识应用于一切生产环节乃至应用于知识本身。知识的生产和传播完全改变了传统的组织架构。同样，作为知识生产的主体——人，和作为知识生产的载体——信息技术革命将彻底改变企业的管理模式。传统企业管理的主体是管理者，而知识经济的管理主体逐渐转向知识生产者。

毫无疑问，无论是管理者还是知识工作者，都必须重新给自己定位，尤其要进行自我管理，通过自我管理挖掘自身潜能。

“那些缔造了财富的传奇人物如比尔•盖茨、松下幸之助、韦尔奇、艾柯卡、格鲁夫等都是自我管理的成功典范。他们成长的经历充分地证明：一个普通人，只要善于发现自己的天赋并充分地管理自己，就必会成功。自我管理是个人对自身价值的追求，建立明确的目标并一以贯之地执行是走向成功的基础。”

一个不能管理自身的人，绝对不可能管理好一个团队。

激励机制

德鲁克说：“管理者的终极任务就是要引导出员工的工作热情和希望。”

（经过深入的了解，我认识到德鲁克先生不仅是管理学家的一位卓越的人物，在品质方面，也是无可挑剔的，他主动向我讲述了自己曾经犯过的一个错误，这在我意料之外。）

讲到这里，德鲁克停顿了一下，话题一转，说到自己曾经犯过的一次错误：

1985年，德鲁克曾为GE（通用电气）公司开发了一套全新的激励体系。当时，在激励机制方面，德鲁克刚为Sears（西尔斯）公司做过咨询项目，积累了丰富的经历。在西尔斯的薪酬方案设计中，他将每位商店经理的薪酬与年销售收入挂钩。在通用电气项目中，他将每位业务单元负责人的薪酬与投资报酬率，“投资报酬率=（收入-成本）/占用资本*100%”挂钩。当时，通用电气之所以改革激励机制，是因为通用正在重组，公司期望通过重组，实现各个业务单位的创新。但德鲁克的激励方案，却犯下了致命的错误。

“显而易见，事与愿违，我犯下了一个绝对的错误。创新需要今天的投入，但在长时间内你讲无法获得任何回报。在新的激励机制中，每位总经理花费在创新上的每一分钱意味着什么？不只是薪酬的减少，还意味着民心的丧失。所以在长达10年的时间里，通用电气公司没有取得任何创新，新激励反感的出台为创新设置了巨大的障碍。”

德鲁克非常清楚企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。但是在这些目标领域如何设定目标并且确定目标是否完成的衡量标准确是一件非常具有挑战性的工作。

“很明显，在获利能力领域的目标衡量标准的设定上翻了船：对于一个有任期限制的管理者来说，要想薪酬高，就必须投资报酬率高，所以他们会尽可能减少那些当前投入未来才有产出的成本，这种成本最典型的代表就是研发费用、培训费用，所以创新就此止步。”

然而，德鲁克不是一个害怕失败的人，他从通用电气激励机制的失败中意识到：一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润。