员工干不好，你得亲自上，领导还反过来批评你不会带兵；
任务难布置，你得耐心讲，下属还会抵制你，并私下说你是一个窝囊领导；
工作发生矛盾，双方都有理，耽误了部门工作进程，你还要挨批并忍气吞声；
……
很多中基层管理者都发现自己在管理实践中面临的是这样一种尴尬的局面，这是由于无效的管理所导致的。管理大师彼得·德鲁克曾反复强调：“管理者的工作必须卓有成效！”因为这往往是决定组织工作成效的一个最关键因素。
当你也面临无效管理的困扰时，你应该意识到，那是你的胜任力出现问题了！
对于胜任，单从字面上来看，对其意思我们也能猜到个大概。《美国词源》大辞典对胜任的定义是“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质”，这是一个有着普遍意义的定义。在企业管理中，一个关于胜任的被广泛接受的定义看上去更加贴切，即“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”。
此外，关于胜任还有一个更详细的定义，即“影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。这一定义颇有来头，它是1995年由参加约翰内斯堡胜任能力会议的数百名专家达成的一个共识。
其实定义的精确与否，或许并不是最重要的，笔者相信在每一名企业经营者或管理者的心目中都有一个对胜任能力的考量标准。因为在当前，胜任已成了一个炙手可热的管理词汇。任何一个企业和组织，对其员工的最基本期望，都是胜任，而最高期望，也是胜任！
因此，笔者更有理由相信，对于那些身处企业组织经营管理一线的人来说，你或许不是管理理论家，对胜任的理解也不像专家那么精辟与充满学究味道，但你自有一番对自己所欣赏的胜任员工的最贴切描述：
（1）他们能够做到最基本的工作要求，提供最起码的工作业绩；
（2）他们能够为企业创造出良好的效益、带来较大的利润；
（3）他们能够弥补领导的不足，成为领导的左膀右臂；
（4）他们能够主动地找办法解决问题，即便遇到再大的难题；
（5）他们能够不折不扣地执行领导交代的任务；
（6）他们能够对企业怀有一丝不苟的责任心，对企业极其忠诚；
……
大家的愿望都是美好的，但事实往往事与愿违。在现实中，你会发现所渴望的胜任员工总是凤毛麟角、屈指可数，甚至于你一直都在和胜任员工失之交臂，难以寻觅其踪影。而充斥自己眼界内的却都是一些不胜任的员工：
（1）他们总是抱怨领导不重视自己，不重用自己，好位子都给了别人，却不给自己机会；
（2）他们总是在破坏性地做事，你看不出他们是在工作，倒像是制造矛盾，无事生非；
（3）他们总是等着让别人去做，自己却能偷懒则偷懒；
（4）他们总是“胡做”、“蛮做”、“盲做”，不但给不出好的结果，还在不断地浪费着公司资源；
（5）他们总是在做无用功，看似没有浪费公司资源，实则是在浪费自己的时间和精力，因此归根到底还是在浪费公司资源；
（6）他们也想把工作做好，可惜却采用了低效的标准和方法，并没有按正确的方法有效地做；
……
上述不胜任的现象，不仅表现在普通员工身上，甚至连各级管理者也不能例外，这一切似乎都印证了“彼得原理”的合理性。
彼得原理是美国学者劳伦斯在经过多年研究后得出的一个结论，它是与帕金森原理、马太效应、水桶理论等齐名的管理学定律，彼得原理的基本表述是：在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位，有工作成绩的人将被提升到高一级的职位，如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的位置。
现实中，能够反映彼得原理的现象，可以说比比皆是，比如一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。又比如一名销售冠军在被提拔为销售主管后，却不能将之前的成功经验复制到本部门中；一些在现任职务上干的非常好的领导，到了更高一级职务上之后，却再也找不到他之前的雷厉风行……他们都怎么了？——用劳伦斯的话说，那就是他们已经到达了“不能胜任的位置”。
所以说，无论是任命一个员工还是提拔一个员工时，你都应该问自己这样几个问题：
第一，他是否能胜任工作？
第二，是否一直能胜任他的工作？
第三，这也是一个很关键的问题，那就是提拔了他以后，他能胜任新的岗位吗？
如果你能够较好地回答这几个问题，那么将能够很好地化解员工不能胜任的问题。另外，为了给大家一个参考和借鉴，笔者在这里也给出一些被欣赏胜任员工的常见特质：
1. 能够适应环境，迅速进入角色。
沃伦·本尼斯是美国南加州大学领导学院创办人，他在《奇葩与怪杰》一书中写道：“适应力是指人们在面对生命中的跌宕起伏与不如意时，仍然能够活出精彩的能力。有人能从磨炼中吸取智慧，有人则向磨难屈服，成功的领导人和普通人的差别就在于此。”
适应力对于领导者来说是这样，对于员工来说同样如此。我们看到，企业最渴望的是员工不仅要能够从容不迫地适应环境，承受得住环境变化给自己带来的心理冲击，而且还必须能够在这种日新月异的环境中保持旺盛的精力与斗志，高效率地完成工作。
大多数企业的领导者都认为，适应能力是员工所必需具备的一种能力。一位IT企业总裁是这样说的：“如果员工无法适应急剧变化的环境，那他怎么去适应公司的快节奏。众所周知，IT企业的工作节奏是非常快的，不能适应者，就会被淘汰。”
所谓“适者生存”，能够迅速适应环境是非常重要的，很难想象一个适应能力较差的员工能够胜任其工作。笔者在管理和培训实践中发现，那些胜任的员工无不是善于适应环境者，他们总是与现实环境保持良好的接触，以客观的态度面对现实，冷静地判断事实，理性地处理问题，随时对自己做出调整，以保持良好的适应状态。因而他们能够做到坦然地面对急剧变化的工作环境，处变不乱。
2．必要的知识和技能，具有终身受雇力。
俗话说：“没有金刚钻，揽不了瓷器活”。不错，即使员工的适应能力再强，但如果他不具备完成工作所需要的最基本知识和技能的话，也是难以胜任的。
在《世界是平的》一书中，作者弗里德曼指出：“如果你希望自己和孩子有竞争力——不管你是SOHO族还是企业员工，至少要具备以下四点中的一点：非常特殊、非常专业、非常深耕，或非常会调适；这是给你的良心建议——这年头不可能再有终身雇佣了，只有终身受雇力。”
在竞争激烈的当今社会，没有哪一个人敢说自己能被终身受雇。但却可以通过掌握相应的知识和技能，来提高自己“终身受雇的能力”，这样就能够在激烈竞争中一直立于不败之地。胜任力，其实就是终身受雇力。
那么，什么是弗里德曼所言的“非常特殊”呢？就是拥有特殊才能者，如贝利、奥沙利文、刘翔等拥有特殊技能的人；所谓“非常专业”，顾名思义是指律师、会计师、医生、编程人员、设计人员、精算师等等专家；而“非常会调适”，则是指那些善于通过学习、不断地充实知识与技能并以此来应对外界棉花的人；有道是“三百六十行，行行出状元”，“非常深耕”体现的就是这一点，也就是各行各业中的“状元”，比如顶级造型师、调音师、厨师、调酒师等等。
具备上述“四个非常”的员工无疑更具备“终身受雇力”，而那些具备“终身受雇力”的人，则有着非比常人的胜任能力。
3. 能够以“最小投入”，获得“最大产出”。
一个毋庸置疑的事实是，胜任者必然能够高效工作，他们崇尚的核心工作原则是——以最快捷和最简洁的方式，用最少的时间和资源来解决工作中遇到的问题。也就是能够以最少的投入，来获得最大的产出！
19、20世纪之交，美国有一个非常著名的管理学家弗里德里希·泰勒，他被尊称为“科学管理之父”，他在管理实践中就极其崇尚“以最小投入，来获得最大产出”，他的职业信条是：简化，简化，再简化。
1898年，泰勒进入伯利恒钢铁公司工作，期间，他做出的最大贡献，莫过于“使用铲子的学问”。
1912年，泰勒在美国国会众议院的一个特别委员会上宣称：“在伯利恒钢铁公司，我发现每个工人都带着自己的铲子去铲原料。头等的铲料工可以一下子铲起3.5磅煤屑，也可以一下子铲起38磅的矿石，究竟以哪个为标准来衡量工人的工作效率呢？恐怕只有用科学管理的办法来确定了！为了有一个明确的计算工作效率的标准，我将设计一种标准铲。”
后来，泰勒还真的设计出了一种“标准铲”。他采用的方法很简单——截短了铲柄，随后，神奇的变化出现了：尽管工人单次铲起的矿石重量有所减轻，但是每天的总工作量却能提高10吨。比如，以前最好的那个工人原来每天铲起矿石的总量为25吨，现在也达到了30吨。接下来，泰勒又经过一点点地测试和简化，直到每铲铲21.5磅时，工作效率最高。泰勒设计出的专门工作铲达到15种之多，大大地提高了企业的生产效率。
泰勒推行的“标准铲”大大提高了工作效率：原来需要600人干的活儿，现在只要400人就够了，相应地，工厂的材料搬运费用节省了1/2，在铲料岗位上工作的工人工资也增加了60%。
泰勒说：“凡事皆有窍门。”效能往往来自于化繁为简。要获得更大产出，化繁为简是一个非常重要的手段。能够像泰勒一样，为所服务的公司着想，不断寻求“以最小投入，来获得最大产出”方法的员工无疑是最具胜任能力的员工。
