第一章一把正确的标尺
成功的经理总是受到社会大众的尊敬，因为他是创业者，使企业化无为有，化小为大，从差到好，从弱到强；他也是财富的创造者，保证企业的永续发展，为社会创造财富。这种责任和荣耀注定了一个成功的经理总是有正确的衡量自己和自己所从事的事业的尺度，使自己去谨慎而勇敢地承担自己作为一位经理的重任。正如海尔总裁张瑞敏所说：“永远战战兢兢、永远如履薄冰。”
唐太宗的道理
唐太宗是中国历史上名声显赫的君主，他不仅开辟了唐帝国的辽阔疆土，建立了大唐王朝，将唐王朝推到历史上兴盛的顶峰，而且其人格的清正廉明、纳谏用人等为历代君主的楷模，也为国人提供了诸多借鉴与启示。唐太宗得天下后经常与大臣议论创业与守成的关系。贞观十年(636)，唐太宗有一次问大臣：“帝王的霸业，创业与守成，哪一个更难呢?”房玄龄回答说创业更难，而魏征则说守成更难。于是太宗说：“玄龄和我一起打天下，尝足了各种艰辛，出生入死，所以见到了创业的艰难。而魏征和我一同治理国家，常常担心如果骄傲自满，则必然陷于危险的境地，所以看到守成的艰难。现在创业时期既然已经过去了，那么今后我们更多地是应该看到守成的艰难，不可不谨慎对待呀!”
唐太宗这一番话语是非常有见地的，所以唐太宗才会成就其帝王之业，并且开创了贞观之治，成为中国历史上少有的贤达开明之君。
这种“创业难，守成更难”的传统智慧对今天的经理而言是有非常重要的现实意义的。我们知道，在我们社会中经理泛指企业中的高级管理人才，即厂长、经理、经理、总裁或相应的职位。他对企业的营运负有最高的责任，拥有日常经营管理的最高权限。而且我们常常将经理分为创业型经理和守成型经理两种最主要的类型。
因此，无论作为创业型经理还是守成型经理来细细地体味唐太宗的这一番话语，并且从“创业难，守成更难”的深刻内涵来思考自己作为经理这一角色所肩负的责任和重任，这正是成长为一名成功的经理的基本前提。
惟有认识到“创业难，守成更难”，经理才能不断地反思自身，寻找自己与一名优秀经理的差距，并且弥补这种差距；才能不间断地审视自己的经营与管理，不致于在经营管理上出现重大的错误，犯下令人遗憾的决策；才能不断地学习和进步，在企业进步和持续发展的过程中，永远得持进取和创新的心态和意识，真正使自己与时俱进；才能彻底地做到制度大于总裁，不因个人之喜好和变动而朝令夕改，或让企业因经理个人之原因而丧失发展的时机与动力。
中国的大圣人孟子曾疾呼：“生于忧患，死于安乐。”
作为新时代的中国经理必须有比古人更高的认识，在对企业创业与守成之难有正确认识的基础之上一步步地去开拓属于自己的伟大事业。
做事业的创造者
经理应当做事业的创造者，而不是财富的追求者。经理一旦成功之后，钱对他们来说就不是那么重要了。美国企业联合会的经理很少在退休时不成为百万富翁。一部分经理如果把持有的股票和证券卖掉的话，甚至就成为千万或者亿万富翁。但他们并不需要钱，他们真正需要的，是给后来人留下这样一份遗产而建立起一个有领导威信的强大的企业结构，这样他们就心满意足了。
绝大部分美国企业联合会的经理都和其中一位主管有共同的看法：“我在很久以前已达到经济目标。我注视我的个人资本净值的增加，把它作为衡量我的经营成效的标尺，但是对我来说最重要的是公司的坚实力量和同行人对它的评价。”
绝大多数的美国企业联合会的经理已经为公司确立了明确的、高标准的财务管理目标。正在取得成效的经理的最大的个人兴趣是在市场竞争中领先和加强组织力量。至于创造利润，是一个副产品了。这些经理忠诚地投身于使公司振兴的建立机构和制度的工作，这使他们能以长远的目光来制定长远规划。热电公司的乔治·哈兹波拉斯说：“当我们的销售额达到300万美元时，我已经打算着当达到1亿美元的时候如何管理公司。当我们达到3000万美元的时候，我记得我开始认真考虑达到10亿美元以后的计划。”梅雷迪思有限公司的鲍波·伯内特说：“在上一次分析中，在制定公司正式计划和作决定时，采取鼓励经理的态度才会有卓越成效。制定正式计划的惟一理由，是因为产生了很多的想法。有时这是为了长远的利益，而牺牲眼前的利益。”
成功公司的高度创造性和适应性是他们永远不满足于现状的结果。从这些经理身上反映了他们以市场和客户为中心的思想。这些经理不是在问“我们怎样能挣更多的钱”，而是“我们怎样为客户服务得更好”。这些在中型公司工作多年或者准备加入中型公司的人都是天生的战略家。他们喜欢产生新思想和开创新事业。
培养合作精神
成功的经理具有一种最坚强的品质，一方面，他们有优秀的个人素质，另一方面，又喜爱与一个或几个合作者共事，并坚信集体合作的力量。无论直观感觉或者是理性分析，他们好像都意识到，公司成长的复杂性要求经理具有多种高超的技能，单靠他们自己是不能达到这种要求的。一般来说，如果一个经理的对外工作能力很强，他会与一两个善长内部工作的人一起合作。如果一个经理人非常随和，他很可能会选择一个组织纪律性强的人作为搭裆，以弥补他的不足。虽然只有少数经理具有各种好品质，但是大部分人通过组织合作关系可以找到平衡自由和纪律的要素。
托马斯－贝茨公司的创办人兼第一任经理R·M·托马斯，自从公司于1898年建立以来，就一直与他在普林斯顿大学的同学赫巴特·贝茨合作。托马斯是管技术和生产的“内务大臣”；贝茨是管推销的“外交大臣”。后来，创办人的侄子G·C·托马斯接任直到1960年退休。麦克·麦克唐纳是他的第一经理、副主管。他是一个非常严励和纪律性很强的人，他提出了一系列明确的价值观，包括绝对完善的组织机构和产品高质量。麦克是一个具有超人的能力的推销员、市场经纪人和对外联络人员。他建立了托马斯－贝茨公司与电器批发公司之间的密切关系。麦克唐纳与公司创办人的儿子鲍勃·托马斯搭档接任。鲍勃是一位性格内向，但办事效率高的“内务大臣”。麦克·麦克唐纳说得好：“我们这个有100年历史的公司，先后有6位经理，每次有两位个性不同的人结合在一起，从而产生理想的领导人。”
当然在现实生活中，也有不少碌碌无为或者是昙花一现的公司极力反对集体合作。他们靠权威领导。这种权威来自财产所有权或者是世袭的权力，而不是来自集体合作精神或者相互尊重。这些人终不会成什么大气候的。
所以也不妨认为“依赖”是成功的公司经理的明显特征。这种信号经常表现在集体管理小组内部，有时表现在两个人之间。不管是哪一种，它都给人们一种团结合作相互了解的感觉。如像在体育竞技场上一样，超级明星可以决定胜负，但他们永远不能唱独角戏。球场上总是依靠球队的整体得分。公司也一样，要靠全体员工决定成败。因而，在美国许多大公司的年度报告里，最高管理者的照片是集体照，而不是个人照。
培养冒险精神
成功的经理都认识到有胆略的重要性。甚至有的经理把冒险看作是高速发展公司的必要手段，而对大多数的人说，冒险对他们公司的成功是非常重要的。
成功的公司经理是大胆变革和对公司进行赌注投资的发起人。某些大胆的冒险行动在公司成立的早期就开始了。
另外一些公司当前进到十字路口时，毅然冒险做出决定，改变原来前进的方向。
另外，许多成功公司不仅在经营方面冒险，并且更重要的是对人的赌注。许多公司把赌注压在他们坚信能够给他们带来巨大利润的有才能的人身上。这样的例子举不胜举。
培养机遇意识
对于成功的经理来说，掌握冒险机会和愿意冒险同样重要。在采取冒险行动之前，大部分经理都深入市场和深刻了解竞争者的反应，彻底掌握外部环境的影响，以便领先估计可能出现的不利形势。更重要的是，这些经理的头脑能保持清醒，有应急的计划来处理失败的可能性，并争取使不利形势变为有利形势。
美国的帕尔公司是一个好例子。在帕尔公司成立初期，总裁兼经理的克拉斯纳夫至少3次不得不卖掉已兼并的和新成立的企业，而且每次他都不亏本。他化整为零地卖掉了一个不赚钱的热交换器厂；卖掉了玻璃纤维厂，因为该厂达不到经营目标；还卖掉了刚兼并的抽水机制造厂，因为它的资金周转不灵。
成功的经理之所以乐意冒险，部分原因是因为他们觉得会交好运。调查中，21％的经理认为他们比竞争对手幸运一些，60％的经理认为，碰到好运气对他们的成功起了一定作用，甚至是非常重要的作用。
就像是帕尔公司的创业者之一的帕尔博士一样，碰到克拉斯纳夫是他的运气，也是他的机会。如果他没有克拉斯纳夫那样的经营管理人才帮助他创业，单凭他过硬的科学理论和技术所做出的贡献也成不了什么大的气候。
所有公司都是同样幸运的，机会不会亏待每一个人。区别在于，当这种机遇来临的时候，他们是否有马上识出它的灵感和利用它的坚忍不拔的精神。某些经理的成功，是因为他们有抓住良机的能力，并且有抓住机会死死不放的魄力。所以幸运之神总是对他们特别优惠。
培养内省意识
生意是以经营为始末的。为了使其更臻完美，管理也必须不断更新。哈里·杜鲁门这位离任的美国总统，曾在他椭圆形办公室设置一标语：“万难皆除”。
这应当是经理都需要知道一句箴言。因此当我们责难与自己共事的朋友不合作的同时，先检讨我们自己的所做所为，在抱怨我们的付出与所得不成比例时，记住自己也是铸造此一结果的一分子。
我们只有善用管理方法，来使企业起死回生，才能培养自己成为深谋远虑的经理人，来承担起事业兴衰的责任。
通常在一个企业面临危机时，不少经理会怨天尤人地说：“我真是生不逢时，又劫难当头。”这种托辞，完全建立在“自命不凡”的假象里。推敲其弦外之音，不过想自欺欺人罢了。
众多的事例告诉我们，断定一个人是否在经营上犯了最大的错误，看他是否常常持着这样的理由而为自己开脱：我的失败完全是由于外在不可抗拒的因素所导致。尽管他可以为自己找到上百个借口，诸如：“如果不是因为我10岁的小女，我早就飞黄腾达了。”“要不是贷款利率高，我早就发迹了。”“如果不是被这财务所绊，我早就一鸣惊人、名扬四海了。”“都怪政治介入坏了我的互相管理方案，不然我就自立门户了。”“我原本可有轰轰烈烈的事业，就因为不相干的意外，弄得功败垂成。”别人听了他这番话，真以为他是牺牲品。事实上这是逃避责任的借口，只说明他缺少与现状搏斗的勇气与策略。
内省式经理，在面对逆境时，有另一番方法。从事经营管理，必须先使自己成为有强烈独立自主意识、具备很高责任感的人，有能力领导别人，而别人也敬畏服从你的领导。这是获得信任与尊敬的关键。而在经历失败和挫折时，有这样的认识：“好，由于我的错误，我失败了，但这宝贵的教训告诉我勿再蹈覆辙，今日的失败是明天成功的跳板。”
培养责任意识
人们常会犯一些错误。经理在评估别人和自己时，会碰到负面的因素。这些错误是指源自错误的判断，由于无法评估所有因素而作出决定的错误，而不是文书方面的错误，如更动数字、文件错误归档等(这些都是相当容易处理的错误，只要找出问题，分析原因，采取适当的步骤就可以避免再出现)。对于真正的错误，你的回应要么是不让员工打开心胸和嘴巴，要么是不鼓励新构想在部门内自由流通。这种错误的做法更具有破坏性，会造成心理僵硬或决策瘫痪。
你的态度决定一切。经理的重要目标之一就是尽最大的能力保证这事绝不会发生在公司内。请看“有缺陷坑洞”的例子:
有一家工厂要订购一部大机器。这部机器很大，要用3部卡车才能运来，安放这部机器的坑洞比一般规格的游泳池还要大。在机器进厂那一天，设计这个坑洞的工程师对他的老板说：“我犯了可怕的错误，我们不能用这坑洞!”
老板愣了，工程师表现得像犯人一样。但是二人一研究才发现事情并不像原先想的那么糟，也没有那么惨。他们一起改进了规划过程。老板也没有处分工程师。此后，这位工程师都会自由地、富有想象力地决定他要做的事。
商场上所出现的大多数的错误都是诚实的错误。很少是离奇的、由疏忽导致的错误。犯了诚实错误的人带给他们自己的担心超过了对错误本身的担心，担心他们将得不到任何东西。
经理必须作个调速者，以培养一种宽松的气氛。他对自己个人错误的态度不应被忽视。一个可能犯的最大错误是没有在犯错时承认它。
“坦诚地承认错误是赢得的胜利。”
这是一位法国哲学家的名言。
经理利用自己犯的错误的最佳方式是坦然迅速地面对它，公开而且真实地回应它。注意不要把自己牵涉进去。同时明确你的目标是找出原因，并尽量加以更正并防范再次发生。万万不能把自己的错误看作是丢脸的事，而将它隐瞒起来，要把它视为自己前进道路上不可缺少的小插曲。
利用你的错误，就要注意尽可能多地想到错误，不论是你自己的，还是你的员工的，写下它然后客观地评估它所带来的影响，并采取纠正和防范措施。
因此，经理切记不要逃避责任。
每一个经理都应该十分清楚地认识到，成为一名经理的首要条件是要有强烈的责任心。人们通常把经理的椅子与经理的责任等同起来看待。经理决不可忽视自己的责任，否则，用不了多久你就会丢掉自己的宝座，即使你不情愿，但总有人会把你赶下去。要么是被上司换掉，要么是被竞争对手击垮。
无论在何种关键的时刻，经理都要对自己的言行负起责任，而且要对自己部下的言行及其后果负起责任。忠实于自己的责任与职守，是做一名经理的必要条件。你部下的行为及其后果不是和你无关而是和你紧密相关，因为你的部下是在为你做事。
然而，仍有不少经理在关键时刻不敢或者不愿担负起责任。这种无视后果的行为，给部下做了一个很坏的示范。他们会把你的行为看在眼里，记在心里，自动效仿你而不去承担应负的责任。他们也开始逃避责任。经理万万不能默许部下逃避责任，否则他们今后会犯同样的错误。
