《车间精细化管理》——中国精细化时代车间管理全书
大庆油田高级人才培训中心特邀培训师刘寿红老师车间管理感悟、经验的全奉献，车间管理困惑的全解答
用图片、表格、事例，手把手、一步步教车间管理者如何摒弃一些过去很先进、今天很落后的简单粗糙的岗位职责，如何消除岗位与岗位之间衔接的无序与浪费、消除岗位与岗位之间衔接的无序与浪费，如何精简车间的流程，让每一个工作岗位在车间制度的统帅下高效化。
本书的主要内容是从改善制度和提高管理水平两个方面，讲如何做到车间精细化管理。车间精细化管理是精细化管理的一个分支，其目的就是摒弃一些过去很先进，今天很落后的简单粗糙的岗位职责、消除岗位与岗位之间衔接的无序与浪费、消除岗位与岗位之间衔接的无序与浪费，精简车间的流程，让每一个工作岗位在车间制度的统帅下高效化。做到了上述几点，就可以将车间管理更好地制度化。
除此之外，车间领导的管理也关系到员工的工作效率。在本书的最后三章，用了很多笔墨着重讲解了更好地和员工沟通的方法和途径。将车间管理精细化，就是将硬性的制度与人性化的管理融合在一起，当二者双管齐下时，车间的工作效率一定会大幅度提升。
第一章 车间精细化管理—基层管理必须跨越但不能逾越的阶段
一、基层建设的典范，永远学习的楷模—“神马”不是浮云
二、正视问题需勇气，解决问题要水平—车间管理面临的突出问题
三、理念、方法、监督三位一体—车间精细化管理是一个精密的体系
第二章 过去非常先进，今天相当落后—把简单、粗糙的岗位责任制撕下来
一、事事有人管，人人有专责—岗位责任制是管理上的一大进步
二、可操作、易执行、能复制—用岗位工作手册替代岗位职责
第三章 流程控制一条线—消除岗位与岗位之间衔接的无序与浪费
一、设置套筒扳手—确保车间工作在既定轨道上运行
二、优化、合并、取消、增加—让车间工作流程变得更顺畅
三、投入小收益大—优化
四、能省就省，绝不做无用功—合并、取消
五、“预备会”让奖金分配更公平—增加
第四章 程序盯紧一个个点—步骤到位、标准精细
一、步骤明晰，标准精—黑人女工的故事最动人
二、不拘一格形式多，实际实用为最好—车间操作程序巧制定
三、内外联动，上下携手—确保车间工作程序起作用
四、严密的标准，严格的训练—脱胎换骨成新人
第五章 制度不是风景画—没有用就不要它
一、制度执行是否到位—精细与粗放的分水岭
二、结构影响功能，功能决定性能—执行为什么这么难
第六章 没有检查就没有管理—员工只会做你检查的，不会做你希望的
一、员工工作不认真—多从管理本身找原因
二、车间管理重中之重的一环—现场巡视需技能
三、数据是执行力最好的评判器—车间管理就是管数据
四、不光能发现问题，还能学到本领—听取工作汇报要用心
五、实干加巧干，工作到位少流汗—创新监督检查方式
第七章 赞美有缺点的员工—让每一个人都更给力
一、打铁还要自身硬—车间主管自身的高素养是一种无言的激励
二、金钱什么时候都是绩效的温度计—员工想要什么你就奖励什么
三、鸭子也需要掌声的激励—表扬有技巧，批评要水平
四、让员工站在自己的肩膀上—车间主管多措并举调动员工积极性
五、营造和谐、充满亲情的车间文化—让员工把根留下
第八章 练好本领，带领大伙向前冲—喊破嗓子，不如做出样子
一、解决问题就是抓住机遇—发现问题、解决问题能力训练
二、忙要忙到点子上—时间管理能力训练
三、主管减轻压力，下属锻炼成长—委派工作能力训练
四、不让工作在衔接中出现任何偏差—接点习惯训练
后记
制定岗位职责，是对一个岗位长期稳定的基本工作进行一揽子安排、布置、监督。如果这种长期性工作布置不细，执行偏差就会长期累积，最后积重难返。
如果岗位职责制定得过于粗放，绝大部分员工的工作肯定会差强人意，原因有二：
①技能不强的员工工作做不到位，因为他不会做。
②态度不好的员工工作做不到位，因为他不想做。
怎样扭转这一工作中的不利局面呢？怎样把岗位工作做精做细呢？
借鉴国内外管理比较精细的企业的做法，比如海尔、麦当劳、通用等，我们应该用岗位工作手册替代岗位责任制，对岗位工作进行精细指导，避免员工敷衍塞责，监督、促进员工把工作做到位。
在形成岗位工作手册之前，车间管理人员需要做下面几项比较细致、艰苦的工作。
①梳理岗位：车间管理人员没有权利决定一个员工的去留，但一定范围内可以进行车间岗位的调整，对车间岗位进行内部的合并、精简或增加，对各岗位工作职能进行必要的重新界定。
②明确各个岗位的工作内容：按照穷尽、不交叉的原则对车间各个岗位工作内容明晰界定，即各个岗位的工作内容相加刚好等于车间全部工作事项，又没有任何同一件工作由两个岗位共同完成。
③描述工作流程：当一个工作事项跨岗位、跨部门才能完成时，用流程对其梳理、明晰。
④编写岗位工作程序：为每一个岗位能够独立完成的工作事项编写可操作、易执行的工作步骤、标准。
⑤梳理、细化车间各项管理制度，标准同样是可操作、易执行。
