1. 本书结合文字、图片、表格，利以事例和数据为基础，为读者讲解了精细化管理三定律。
2. 本书逻辑清晰，分析细致，阐述得当，读者可以在轻松阅读中理解并把握精细化管理三定律相关知识，从而更好地发挥本书的实用价值和启发作用。
精细化管理在中国已经受到广泛的重视，本书提出精细化管理的三个基本定律，建立精细化管理的理论基础，并运用大量案例阐述三个基本规律的应用。
三个定律构成了精细化管理的三个层级：第一级：程序律 第二级：流程律 第三极：乌龟律
这三个层级逐级进阶，帮助企业理解卓越管理的本质规律，建立高效的管理体系。
本书的资料都来自于公开的渠道，很多案例为广大读者所熟悉，本书的目的在于用科学的思维和方法来分析这些案例，向读者介绍精细化管理的基本逻辑：规律决定效率。
1. 认识机器工作的逻辑：机器定律
2. 认识人的工作逻辑：从机器到人
3. 程序律
4. 如何用程序把工作的效率提高3倍
5. 106年后程序的思想没有过时
6. 程序让戴尔销售的效率是对手的4倍
7. 精密的程序就是绝招
8. 怎么笑？笑出标准、笑出力量！
9. 地震中桑枣中学的奇迹是程序的奇迹
10. 信息时代程序的力量更强大
11. 安全不仅来自责任心，更来自程序
12. 流程法则：变动性法则
13. 雅戈尔最关键的是要应对市场的变化
14. 危机管理的反应能力定律
15. 地震与政府效率
16. 流程律
17. ISO9000：减少流程变动
18. 六西格玛：追求近乎零变动的流程
19. 拼客定律
20. 沃尔玛：把库存和顾客都拼起来
21. 麦当劳的承诺可信吗？
22. 戴尔供应链的秘密在于“拼”
23. 联想超越戴尔了吗？
24. 企业困惑：高库存与高脱销并存
25. 便利店竞争的本质是思维之争
26. 蝴蝶效应：供应链流程上的牛鞭现象
27. 世界金融危机是如何产生的？
28. 乌龟律
29. 目标：零缺陷、零浪费
30. 5S——万丈高楼平地起
31. 零库存——让问题无处藏身
32. 丰田DNA：暴露问题然后消灭它
33. 发现问题：可视化
34. 现场解决问题
35. 持续改进：3天发现50个问题并解决
36. 了解企业运营水平：30分钟足够
37. 十年法则：婴儿打败巨人的战略
38. 乌龟法则的坚守——丰田生产方式失效了吗？
中国制造业的下一个机会：精细化管理
中国改革开放三十多年的发展表明，低成本的战略是成功的。菲斯曼在《中国世纪》这本书中指出，“在美国如果你进入任何劳动密集性行业，马上离开，否则就是流血死亡。” 恩加迪奥在美国《商业周刊》上说，“中国价格”象炸弹一样，是美国产业界听到的最可怕的词语。对美国企业来说，除非成本能够削减30％，否则就会失去客户，从家具行业到网络设备都是如此。
中国目前是世界第二大经济体，世界第一大制造国。在1995年，中国制造业仅占世界3％。今天中国占据50％的全球相机市场，30％的空调和电视机市场，25％的洗衣机和20％的冰箱市场。格兰仕占据40％的欧洲微波炉市场，温州生产世界70％的金属打火机。沃尔玛每年在中国购买价值180亿美元的商品（数据来源于Automaton.com的“全球制造——来自中国的挑战”）。这些数据揭示了中国制造业的显著优势。
中国最大的优势是劳动力。中国的制造业劳动力估计约1亿，很可能高达1.2亿，而美国制造业的就业人数约1150万。中国的高等教育毛入学率从1991年的3.0％上升至2006年的21.6％。在过去的20年，中国MBA教育的规模迅速扩大。从1991年的9所试点学校，发展到目前的236所学校提供MBA课程，已经有142421名学生获得MBA学位。
经过三十多年的发展，中国企业在管理方面也有显著的进步。比如联想能够蛇吞象并购三倍于自己的IBM的PC业务，成为世界第三大个人电脑制造商。这得益于改革开放，中国企业能够向跨国企业学习先进的管理思想和方法，同时跨国企业也带来了先进的技术，提升了中国企业的技术水平。
但是中国的成本优势在减弱，工资增长速度超过生产率的增长速度。中国已经受到来自越南、印度尼西亚，墨西哥等劳动力成本更低的国家的挑战。而且中国的劳动生产率仍然很低，不到美国的十分之一。
虽然中国企业的管理水平有很大的提升，但是中国制造业管理的教育却没有受到应有的重视。在美国，过去的近20年，商学院在与制造业相关的运营管理研究与教学方面呈现出弱化的趋势。在许多商学院，比如沃顿商学院把运营与信息管理合并，哈佛商学院和加州大学洛杉矶分校的安德森学院把运营和技术管理合并，西北大学的凯洛格商学院把运营管理与经济学合并。这同步于美国制造业在过去几十年的减弱趋势。中国是否会犯同样的错误呢？尽管中国的MBA教育历史很短，但商学院不欢迎运营管理课程。基于此，很多企业在管理上仍然存在观念的误区。
联想在2002—2004年期间对供应链进行了优化，联想认为，他们的反应速度和成本控制已经超越了戴尔。根据他们的计算，在中国联想的成本只有戴尔的四分之一，相比戴尔的一周的订货周期，联想的反应时间仅有4天。但是戴尔的营销模式是直销，就是砍掉中间环节，直接向最终客户销售。联想主要通过分销商和零售商渠道销售计算机。因此他们的供应链成本和时间完全不同。戴尔的成本和时间包括整个供应链，从供应商到最终客户。相比之下，联想的成本和时间仅仅包括供应链的一部分。因此，联想的计算是错误的。
预测总是错的，这是一项基本的规律。但是方正PC建立了一个以预测为中心的供应链系统。这种管理战略是有问题的。预测对供应链管理非常重要，但是，供应链的设计，减少交货时间，实时配送等管理办法更重要。联想和方正PC对供应链管理的认识是对基本的管理规律的误解。
这些问题都会影响未来中国制造业的发展。金融危机后，美国试图夺回制造业的领先地位。而据波士顿咨询公司计算，算上运输、关税、供应链风险、地产和其他费用，在中国制造的成本实际上和美国一些地区的差异正在缩小。
因此在成本优势逐渐减弱的情况下，中国受到来自发展中国家的成本挑战，同时也受到来自发达国家如美国的先进管理和技术的挑战。那么，中国制造业的下一个机会在哪里呢？
显然，中国制造业下一步应该提升自己的品牌形象，树立世界级的品牌，质量是关键。而像2008年的奶粉事件以及2011年的“瘦肉精”事件所显露出的质量问题会严重影响中国产品的形象。
目前，无论政府还是企业，都把技术研发视为今后最重要的任务。正如小平同志所说，科技是第一生产力。技术无疑是非常重要的，我们需要花大力气研发技术。但是技术发展无疑也是极端困难的，因为对于任何国家和企业来说，技术都是高度秘密。要在短时间内从发达国家学到先进技术几乎是不可能完成的任务，在大多数领域技术的发展都是需要长期坚持的。
然而，生产管理的方法和知识却几乎没有保密性，与技术相比，可以说获得管理的知识和方法几乎是免费的。因此，在发展技术的同时，我们国家和企业应该重视管理，通过提升管理水平提升企业的效率和质量水平。
精益生产是日本丰田企业形成的一套同时提高效率和质量的管理系统。虽然精益生产管理的知识的获取几乎是免费的，但实施却非常困难。难点不在于有多么隐秘的诀窍，而在于持之以恒的坚持。在中国我们把精益生产管理本土化后叫做精细化管理。。。。
